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白酒业进入“少”时代,企业如何玩转?

2022-11-07 14 采编助手

  白酒市场普遍呈现出“价升量跌”的发展态势,这种态势表明了白酒行业发展的新纪元已经到来,预示着行业开始进入了“少”时代

  据白酒行业统计数据显示,自2017年以来,白酒产量呈不断下降趋势。规模以上生产企业数量持续减少,至2021年首次跌破一千家大关,2022年仍持不断下降的趋势。主流白酒品牌营收规模增长的主要贡献力量,也由原来的产能规模增长转变成了总体结构提升的推动。

  白酒市场普遍呈现出“价升量跌”的发展态势,这种态势表明了白酒行业发展的新纪元已经到来,预示着白酒行业开始进入了“少”时代,其特征表现为三公消费、酒驾入刑、健康生活理念、广宣碎片化等限制酒类发展的因素不断增加,白酒总产量、规上企业数量、消费者年平均饮用量等因素逐年递减的综合作用。

  “少”时代的白酒行业也对白酒生产企业提出了更高的要求,主要标准为企业要以更低的市场销量获取更高的利润回报,才能保障新时代下企业的不断发展,才能保持企业不掉队、不被市场所淘汰。面对这样一种局面,不同规模、不同种类的酒企又该如何应对,才能在这复杂的竞争环境下做到游刃有余,带领企业向更好的层次发展呢?

  笔者经过大量的实地调研和客观的理论分析结合智力机构的相关论断,综合给出以下几点建议,希望能给“少”时代下亟需求变的白酒生产企业带来些许帮助。

  品牌化企业的结构提升策略

  我们所讲的品牌化企业,是指化头部酒企及部分省酒龙头。经营这样的企业要坚定不移地走结构提升的发展路线,要朝着技术创新的发展方向迈进。

  企业要以打造强势品牌文化价值为驱动、以有别于传统的运营思维为导向、以立体精准覆盖为选择、以EBC一体化为运作,来综合布局企业的未来发展,还要形成企业的品牌价值――产品价格――渠道模式――终端运营――消费者管理等方面的闭环。

  要始终拉开与主要追随者的距离,形成在目标市场上的降维打击之势,要保持对追随者的综合优势。企业还要快速实现产品价格圈层化、品牌传播圈层化、目标消费者圈层化、营收圈层化、盈利能力圈层化,要始终站在金字塔顶端。

  区域性酒企的区域为王策略

  区域性酒企大的优势资源就是其核心目标销售区域,一般称为大本营市场,核心销售区域为企业提供了市场和销量的同时,也为企业提供了生存和发展的保障,在目标区域内企业资源投入的转化效益会极大地增加,企业的生产经营成本会大幅度降低,企业的销售盈利能力也会更加突出。所以,区域性酒企一定要牢牢把握住自己生存与发展的核心目标区域。在目标区域内要重点投入、精耕细作,要提高企业品牌的影响力,强化品牌的度和美誉度。

  在目标区域内要对其他外来品牌在销售的主流价格带上形成优势,做价格带,同时,还要牢牢把控目标区域内市场销售的主动权,形成“少”时代下小区域内的营收规模稳中有升。

  新生代企业的服务赋能转化策略

  新生代企业指的是近年来才成立有一定度的企业品牌,或者近几年才有度的传统生产企业的统称。这样的企业一般是迎合行业的发展而发展,大多是因为香型热才发展起来的地方性企业,他们的品牌文化价值相对较弱,产品对消费者没有足够的粘性,产品被替代的可能性较大。

  企业的发展没有长期的战略规划,也没有有效的营销运作方向,其生存和发展一般是靠蹭流量、蹭热量、资本炒作等方式来作为支撑。

  在“少”时代下,企业抗风险能力较差,一旦流量耗尽、风头停止,企业的经营也就基本宣告结束。

  对此,笔者认为,要以深入的消费者服务赋能为抓手,推动目标消费者对品牌的认同和对产品的认知。强化从品牌和产品以外的地方寻找产品运作的着力点,让服务赋能变成企业品牌的优势资源和发展推力,成为企业市场竞争的有利条件。例如,某品牌的购酒赠婚车服务、购酒订酒店服务、会员制尊享服务等。

  小微企业产业联盟发展策略

  小微企业是指一无生产规模、二无品牌影响力、三无资金支持、四无营销运营能力的酒类生产企业。这类白酒生产企业每年都有大批的倒闭和关停,企业没有生存和发展的抓手,是在“少”时代下难解决的问题。

  这样的企业在现有条件下如果仅仅依靠企业自身的发展可能很难存活下去。现在唯有以联盟发展的方式才能保障企业活下去,那么,怎样实现产业联盟呢?一是走上游路线成为品牌酒企的供应商,专门化生产品牌企业需要的半成品;二是中游路线成为有限合作的中间商,在特定价格带产品上实现贴牌生产、供应链服务等以此来保障企业有稳定的经营收入;三是走下游路线成为经销商,可以代理品牌企业的产品,在现有条件下实现本地生产、本地销售、本地运营的一体化模式,以此来保障企业能够正常地开展经营。

  地产品牌的价格带为王策略

  地产酒企是指酒企在省内部分市场具有一定的度和影响力,这样的企业一般地域文化特征赋能明显,有很强的区域竞争力和品牌粘性,政企关系较好,一般情况下企业受外界的影响力较小,属于营收相对稳定的企业。但是在“少”时代下,企业的整体销量开始出现下滑,营利能力收窄。

  这样的企业在“少”时代下要抛弃盈利能力差、没有竞争力的产品线,转而重点运营主流价格带的拳头产品,让其在本区域内发展成为该价格带,形成对化品牌开展竞争而不落下风的局部优势,掌握市场运营的主动权。

  当然,在白酒发展的“少”时代下,还有很多类型的企业需要不同的运营策略来经营未来,但不管是什么策略,都要以符合时代潮流、符合市场发展的一般规律来布局建设。要以企业的生存与发展为第1要务,以企业更好的经营为主要原则,以增强企业的盈利能力为战略方向,来迎接白酒新纪元――玩转“少”时代。